Die Harvard Business Review beschreibt drei Arten von Unternehmenstransformationen:

Operativ: 

Änderungen an der Art und Weise, wie Sie Dinge  im Unternehmen „tun“, um Abläufe besser, schneller oder kostengünstiger zu machen, zum Beispiel digitale Transformation.

Kerntransformation:

Umstellung auf eine grundlegend andere Art der Betriebsführung.

Strategisch: 

Veränderung des eigentlichen Wesens des Unternehmens hin zu einer neuen Ausrichtung.

General Motors ist ein Paradebeispiel für ein Unternehmen, das erfolgreich eine operative Unternehmenstransformation durchlaufen hat. Das Unternehmen hat seinen gesamten IT-Ansatz überarbeitet und mehr als 10.000 IT-Fachleute eingestellt, um Outsourcing-Firmen zu ersetzen, damit mehr Zeit für IT-Support und Wartungsarbeiten sowie für Neuentwicklung und Innovation zur Verfügung steht. Das Ergebnis ist eine zehnmal höhere Produktivität und eintausend Prozent mehr Daten. Die Transformation ist noch nicht abgeschlossen und der Fokus liegt nun darauf, das Potenzial dieses neuen Betriebs zu erschließen, um den Ertrag zu steigern.

Die Geschichte von Netflix ist ein perfektes Beispiel für eine Kerntransformation. Das Unternehmen hat sein Geschäftsmodell im Unterhaltungsbereich vom DVD-Verleih per Post auf einen Online-Streaming-Dienst umgestellt. Heute ist Netflix eines der erfolgreichsten Unterhaltungsunternehmen mit 109 Millionen Abonnenten weltweit. Derweil hat das Unternehmen in die Produktion von Originalinhalten expandiert.

Apple ist ein Beispiel für einen strategischen Wandel. Als das Unternehmen in den frühen 1990er Jahren kurz vor dem Aus stand, und unter Steve Jobs einen Richtungswechsel einleitete, um sich auf die Entwicklung "schöner" Verbraucherprodukte zu konzentrieren. Wir alle kennen den Erfolg, den Apple seitdem erzielt hat.

Nur, wir sind nicht Apple oder General Motors, mögen Sie zurecht sagen. Auch mittelständische Unternehmen sind gefordert, ihre  Ausrichtung auf die Märkte quasi permanent einer Analyse zu unterziehen. Beispielsweise ist der Markt von heute vielleicht der Markt von gestern. Wie soll also das Produktsortiment auf die Zukunft ausgerichtet werden?  Dienen die Prozesse einem effizienten Supply Chain? 

Die Art der Unternehmenstransformation hängt von den Zielen und Strategien eines Unternehmens ab: diese müssen in Phasen der Veränderung öfter angeglichen werden, als gemeinhin gedacht wird. 

Eine Transformation kann zum Beispiel auch auf eine der folgenden Aufgaben ausgerichtet sein: 

• Kostenreduzierung
• ERP- und System-Implementierungen
• Shared Service Centres  (IT, Finanzen, HR, Beschaffung)
• Offshoring, Outsourcing, Insourcing
• Optimierung der der nationalen und internationalen Lieferkette
• Globale Standardisierung von Prozessen

Es gibt eine Vielzahl von Gründen, warum sich ein Unternehmen für eine Unternehmenstransformation entscheiden kann. Meistens ist es eine Reaktion auf den Wandel.

Heute ist der Wandel eine Konstante. Stark wettbewerbsorientierte Marktbedingungen und disruptive Technologien verändern das Gesicht traditioneller Geschäftsmodelle und revolutionieren die Erwartungen von Mitarbeitern und Kunden.

Die Fähigkeit, sich an Veränderungen anzupassen, ist entscheidend für Unternehmen, die sich einen Wettbewerbsvorteil sichern wollen. Unternehmen sind daher bestrebt, agiler zu werden, damit sie flexibel und anpassungsfähig auf den ständigen Wandel reagieren können.

Zu den Faktoren, die die Transformation heute zu einer Priorität machen, gehören:

Technologischer Wandel

Im Zuge des technologischen Fortschritts suchen Unternehmen nach Wegen, um neue Möglichkeiten zur Verbesserung ihres Geschäfts zu nutzen, sei es durch den Wechsel zu einem Cloud-basierten System oder durch die Automatisierung bestimmter Prozesse.

Effizienzsteigerung 

Wenn die Ziele einer Organisation nicht erreicht werden, kann dies der Auslöser sein, effizientere Arbeitsweisen zu finden. Dies kann die Bewertung von Prozessen und die Beseitigung doppelter Aktivitäten, eine Änderung der Organisationsstruktur oder der Teams, oder eine digitale Transformation mit der Integration neuer Technologien beinhalten.

Kostenreduzierung 

Hohe Kosten oder die Notwendigkeit von Kosteneinsparungen können eine Veränderung innerhalb einer Organisation auslösen, um Ausgaben zu reduzieren, sei es in bestimmten Bereichen oder im gesamten Unternehmen.

Mangelndes Unternehmenswachstum 

Der aktuelle Geschäftsbetrieb lässt einem Unternehmen möglicherweise nicht die Zeit und die Ressourcen, um sich auf Innovationen und das Wachstum des Unternehmens zu konzentrieren, wie es bei sehr großen Unternehmen der Fall ist.

Zusammenschluss oder Übernahme 

Wenn Organisationen mit unterschiedlichen Ansätzen und Kulturen zusammenkommen, ist das sehr komplex. Vermögenswerte und Aktivitäten müssen zusammengeführt werden, z. B. IT-Systeme, Finanzfunktionen, Räumlichkeiten, Vertrieb und Marketing. Doch an erster Stelle die Menschen der betroffenen Unternehmen.

Neue Unternehmensführung 

Ein neues Führungsteam möchte möglicherweise Änderungen an der aktuellen Organisation vornehmen, um ihre bevorzugten Arbeitsweisen anzupassen oder eine neue Strategie mit gekoppelten neuen Zielen zu implementieren, worauf sich das Unternehmen ausrichten möchten.

Geringe Kundenzufriedenheit 

Wenn aktuelle Kunden unzufrieden sind und die Kunden-Bindungsrate niedrig ist, kann ein Unternehmen versuchen, Wege und systematische Methoden finden, sein Geschäft so anzupassen, dass es die Kundenbedürfnisse besser erfüllen kann.

Steigende Kundenerwartungen 

Die Notwendigkeit einer Geschäftsanpassung kann dadurch entstehen, dass steigende Kundenerwartungen erfüllt werden müssen, z. B. in Bezug auf Reaktionsfähigkeit, Schnelligkeit oder individuelle Anpassung. Serien- oder Einzelfertigung.

Politisches Klima 

Eine Veränderung des politischen Klimas, z. B. der Brexit, oder eine neue Politik oder EU-Regulierung, die sich auf das Geschäft auswirkt, kann einen Veränderungsbedarf innerhalb einer Organisation auslösen.

Keine Unternehmenstransformation ist wie die andere. Die Situationen sind immer individuell. Es gibt jedoch wichtige Schritte, die für jeden Transformations- bzw. Change-Management-Plan von entscheidender Bedeutung sind. 

Ein Rahmenwerk für eine Unternehmenstransformation sollte die folgenden Schritte beinhalten: 

Strategie

Eine Organisation, die eine Veränderung durchführen möchte, hat eine Vision davon, wie das verbessertes Unternehmen zukünftig aussehen sollte. Diese Vision sollte mit den strategischen Zielen und dem Business Case übereinstimmen, wobei alle Beteiligten auf derselben Seite stehen müssen.

Die Entwicklung einer Strategie beginnt damit, zu definieren, wo das Unternehmen sein möchte (das Target Operating Model), wo es sich heute befindet, und wie Sie als Unternehmen diese Lücke schließen können.

Um den aktuellen Zustand Ihres Unternehmens zu verstehen, erstellen Sie eine Übersicht über die Mitarbeiter, Prozesse und Systeme, die die Bereitstellung Ihres Produkts oder Ihrer Dienstleistung unterstützen. Nutzen Sie diese Vorgehensweise, um Ihre Vision für die Zukunft zu identifizieren.

Führung etablieren

Die Ernennung von Führungskräften, die das Transformationsprogramm beaufsichtigen und unterstützen, ist entscheidend für Ihren Erfolg.  

Es wird ein Programm- oder Projektdirektor ernannt, der die Gesamtverantwortung dafür trägt, dass die Transformation reibungslos, pünktlich und innerhalb des Budgets durchgeführt wird. (wer macht was, mit welcher Verantwortlichkeit und bis wann) Er oder sie muss über die richtigen, nachweisbaren Erfahrungen und Fähigkeiten verfügen, um eine erfolgreiche Transformation zu gewährleisten.

Es ist wichtig, dass diese Person von der Führungsebene unterstützt wird. Als Sponsor und Unterstützer der Transformation sollte der CEO, CFO oder ein anderes Mitglied des Vorstands auftreten. Die Treppe wird von oben „freigekehrt“, bei allem Respekt für Konsens. Führung ist in der Transformation gefragt!

Der CFO ist der nächstwahrscheinliche Kandidat, der als Sponsor auftritt. Dies ist nicht überraschend, wenn man bedenkt, dass die Kostenreduzierung einer der Haupttreiber der Transformation ist. Außerdem ist der CFO neben dem Transformation-Direktor am stärksten in die Gestaltung des eigentlichen Transformationsprogramms eingebunden. 

Planung und Scoping

Eine klare Strategie bildet die Grundlage für die Entwicklung einer detaillierten Transformations-Roadmap, mit der Sie Ihre Vision für das Unternehmen umsetzen und erreichen können.

Der Implementierungsplan legt fest, welche Änderungen wann durchgeführt werden müssen und umreißt alle Teilprojekte, aus denen sich das Transformationsprogramm zusammensetzt. Jedes Teilprojekt sollte klare Ziele, Meilensteine, Umfang, Zeitrahmen und Budget haben. Es ist auch wichtig, alle Arbeitsabläufe, Funktionsbereiche, Personen, Prozesse und Systeme zu identifizieren, die von der Transformation betroffen oder daran beteiligt sind.

Die Verwaltung und Priorisierung des Arbeitsumfangs des Programms, um einen frühen Erfolg zu demonstrieren, ist wichtig, um eine Veränderungsdynamik zu erzeugen. Eine angemessene Planung für die "menschliche Seite" der Transformation ist ebenfalls entscheidend. Wenn Sie nicht gerade ein Unternehmen sind, das viele Veränderungsprojekte durchführt, kann dies sehr schwierig werden. Menschen ändern nicht ihre Eigenschaften und ihr Weltbild, nur weil ein Veränderungsprojekt ansteht. Es wird „Widerstand“ gegenüber Veränderung geben. Rechnen Sie damit.

Dann ist da noch die externe Kommunikation, über die nachzudenken ist. Wie und wann kommunizieren Sie Änderungen an Kunden und Lieferanten? All dies muss sorgfältig geplant werden.

Richten Sie ein Programmmanagement ein

Durch die Einrichtung eines Programm-Management-Büros (PMO) kann der Programmdirektor die Programm-Vorgehensweise festlegen, alle an der Umsetzung beteiligten Parteien managen und die Transformations-Roadmap bei Bedarf anpassen und flexibilisieren, um das Programm auf Kurs zu halten. Das PMO überwacht den Fortschritt und informiert regelmäßig den Transformations-Sponsor (in diesem Fall den CFO) und somit den Vorstand. 

Außerdem sollten in jedem einzelnen Arbeitsbereich Führungskräfte tätig sein z. B. in der IT, der Personalabteilung und dem Finanzwesen, um die Transformation zu steuern. Es ist wichtig, dass sie mit den Zielen der Transformation übereinstimmen und über die Kapazität, die Daten und die richtigen Fähigkeiten verfügen, um die Teams zu inspirieren und den Wandel voranzutreiben. Es gilt, für Veränderung auch Vorbildfunktion einzunehmen.

Ressourcen aufbauen

Um Veränderungen erfolgreich durchzuführen, benötigen Sie in jeder Phase Ihres Transformationsprojekts die entsprechende Führungskompetenz. Es geht darum, die richtigen Leute in den richtigen Rollen, zur richtigen Zeit, zu haben.

In einem disruptiven Umfeld ist es jedoch in der Regel unrealistisch zu erwarten, dass diese Anforderungen von Ihrem aktuellen Führungsteam allein erfüllt werden können. Selbst die fähigsten Führungskräfte verfügen nicht unbedingt über die Erfahrung und das Wissen, um alle Eventualitäten ohne Hilfe von außen zu bewältigen. Überprüfen Sie , ob Sie derzeit über die internen Fähigkeiten verfügen, um eine Unternehmenstransformation durchzuführen.

Infolgedessen entscheiden sich Unternehmenslenker oft dafür, Hilfe von außen zu suchen. Gefragt sind Führungskräfte mit fundierten Branchenkenntnissen, die es Ihnen ermöglichen, den Markt zu verstehen, die Unternehmensleistung richtig einzuschätzen und ein leistungsstarkes Führungsteam aufzubauen, das die Transformation vorantreibt.

Der beste Ansatz besteht darin, gemischte Teams aus internen und externen Talenten zu bilden, die jedes Teilprojekt der Transformation managen, um Sie zur Endvision oder zum Target Operating Model zu bringen.

Die Transformation eines Unternehmens ist eine Reise, die Monate oder sogar Jahre dauern kann. Erst wenn Sie den ersten Schritt gemacht haben, beginnt die Reise wirklich. Das Engagement der Mitarbeiter ist von entscheidender Bedeutung, ebenso wie die Fähigkeit zur Flexibilität und Anpassung, wenn Sie auf neue Herausforderungen stoßen.

Das Programm-Management-Büro (PMO) muss den Implementierungsplan regelmäßig überprüfen und neu bewerten, um sicherzustellen, dass er noch angemessen ist, und ihn bei Bedarf anpassen.

Integration

Das Programm zur Unternehmenstransformation endet nicht, sobald die Änderung implementiert ist. Die Einbettung und Integration neuer Arbeitsweisen oder neuer Systeme in das Unternehmen braucht Zeit und kann sehr komplex sein. Wenn Sie zum Beispiel auf ein neues HR-System umgestiegen sind, muss dieses mit anderen Systemen in Ihrem Unternehmen integriert werden, wie z. B. der Gehaltsabrechnung, der Datenanalyse und den Finanzkontrollsystemen. In diesem Beispiel wirkt sich das neue System auch auf alle Mitarbeiter des Unternehmens aus, sodass Ihre Belegschaft im Umgang mit dem System geschult werden muss. 

Die erfolgreiche Umsetzung einer  Transformation ist nicht einfach.

Im Folgenden finden Sie einen Leitfaden zur Bewältigung der Herausforderungen einer Business Transformation, mit Einblicken und Ratschlägen von Experten für Transformation, die mit Interim Partner verbunden sind:

Wissen, wann gehandelt werden muss

Es ist wichtig, die Notwendigkeit einer Veränderung zu erkennen und zu wissen, wann man handeln muss. Oft zeigen sich die Symptome erst lange nachdem die Krankheit bereits ausgebrochen ist. Das heißt: Wenn Sie merken, dass Sie in Schwierigkeiten sind, stecken Sie wahrscheinlich schon tiefer drin, als Sie denken.

Wenn das passiert, müssen Sie die Veränderung zu einer Priorität machen. Herauszufinden, was zu tun ist und wo man sein muss, kann eines der schwierigsten Elemente der Transformation sein, weil es echtes kreatives wirtschaftliches Denken erfordert, das eine knappe Ressource sein kann.

Transformationale Führung

Eine Führungspersönlichkeit zu haben, die bereit ist, die Verantwortung für die Umsetzung der Transformation zu übernehmen, ist eine Sache. Aber unterschätzen Sie niemals die Bedeutung einer Führungspersönlichkeit, die weiß, welche Qualitäten erforderlich sind, welche er oder sie besitzt und wie diese Person eventuelle Lücken füllen kann.

Die meisten technischen Aspekte einer Transformation, wie Governance und Stakeholder-Engagement, können bis zu einem gewissen Grad erlernt werden. Aber die wirklichen Lücken liegen bei den echten Führungsqualitäten... der Verhaltensweise, die befähigen, motivieren und die Herzen und Köpfe gewinnen kann. Dies macht einen transformativen Führungsstil aus.

Integrierter Ansatz für Menschen, Prozesse und Systeme

Eine Unternehmenstransformation besteht aus vielen Teilen. Die Komplexität Ihrer Geschäftsprozesse bedeutet, dass eine Veränderung in einem Bereich der Organisation Auswirkungen auf andere Bereiche hat. Zum Beispiel kann eine Änderung des organisatorischen Aufbaus Ihres Finanzteams Auswirkungen auf Ihr HR-Team haben. Änderungen an der Technologie können sich darauf auswirken, wie Finanzdaten generiert werden, wie diese mit der Personalabteilung verknüpft werden und wie Sie Berichte erstellen. Um erfolgreich zu sein, brauchen Sie einen wirklich integrierten Ansatz, der alle Teile als Ganzes betrachtet.

Struktur und Ressourcen

Struktur und Ressourcen untermauern den Erfolg. Daher ist es wichtig, wie schon gesagt,  einen Sponsor und ein Programmteam zu ernennen, die für die Transformation verantwortlich sind. Transformationen, die  "Menschen"- und einen "Organisations"-Arbeitsbereich umfassen, haben dadurch eine bessere Chance auf eine erfolgreiche Umsetzung. Diese Workstreams sind für das Management der Veränderung verantwortlich.

Fokus auf die Bandbreite

Die Kapazität, die Transformation durchzuführen und gleichzeitig das "Business as usual" (BAU) zu betreiben, ist grundlegend. Sie brauchen Leute im allgemeinen Management, die die Zeit und den Fokus haben, wenn Sie sie bitten, Sie bei der Umsetzung des Wandels zu unterstützen. Das ist der Grund warum der Einsatz von Interim-Führungskräften / Professionals  (entweder als Backfill oder als spezialisierte zusätzliche Kapazität) so nützlich sein können.

Interims bringen zudem auch eine hohe Energie ein, neben einem breiten Fachwissen. Darüber hinaus verfügen sie auch iüber die richtige "Tonalität", um die internen Teams zu unterstützen. Ähnliche Aufgabenstellungen sind von den eingestzten Interims in der Vergangenheit nachweislich erfolgreich bewältigt worden.  Gleichzeitigem muß es Ziel sein, den Aufbau von internen Talenten zu fördern und eine positive „Hinterlassenschaft“ zu verankern, damit kontinuierliches Wachstum und Erfolg erzielt werdfen.

Eine klare Vision schaffen

Es ist von entscheidender Bedeutung, sich mit allen Beteiligten auf eine klare Vision zu einigen, wie Ihr weiterentwickeltes Unternehmen aussehen soll. Danach besteht die Herausforderung darin, die Kohärenz und Ausrichtung aller Elemente aufrechtzuerhalten (d.h.: Technologie, Organisation, Mitarbeiter, Prozesse, Leistungsmanagement und die Interaktion mit Kunden, Partnern, Lieferanten und Regulierungsbehörden).

Das Tagesgeschäft zu führen ist das, was die meisten Manager gut können, daher sollte es nicht überraschen, dass die Gestaltung von Transformationen nicht zu den üblichen, "gelernten" Fähigkeiten gehört. Transformations-Fähigkeiten stehen  häufig nicht auf der Einstellungsagenda. Daher ist es unwahrscheinlich, dass Sie über alle Fähigkeiten verfügen, die Sie für eine Transformation benötigen, egal wie fähig Ihre Mitarbeiter sein mögen und wieviel Potential sie besitzen. Es empfiehlt sich hier nicht, eine  „trial and error“ Strategie zu fahren oder die 80/20 Regel zu befolgen. Der oder die „kann das zu 80 Prozent, ok, nicht ideal, aber für die restlichen 20 Prozent gebe ich nicht soviel Geld aus.“ Auch gut. Kann gut gehen oder auch nicht. Und wenn nicht? Wie teuer wird es dann?  

Um wirklich zu verstehen, wie Dinge anders gemacht werden könnten, brauchen Sie normalerweise ein frisches Paar Augen von außen. Nur wenn Sie das "Von", das "Zu" und das "Wie" wirklich verstehen, können Sie beginnen, intern ehrliche Gespräche zu führen.

Spannungen zwischen taktischen und strategischen Erfordernissen sind keine Seltenheit. Transformation bedeutet oft, Schritte in eine Richtung zu unternehmen, die den taktischen Bedürfnissen zuwiderläuft. Wichtig ist also in diesem Zusammenhang, mutig und fokussiert zu agieren.

Die Bedeutung des Tempos

Veränderung ist normalerweise langsam und organisch. Bei einer Transformation geht es jedoch oft darum, fünf Jahre Veränderung in sechs bis neun  Monaten zu bewältigen, wobei ein Großteil der organischen Dinge übersprungen wird. Es ist wichtig, diese Geschwindigkeitserwartung in den Transformationsprozess einzubauen. Die andere Herausforderung hängt mit dem Umfang und der Dauer einer Transformation zusammen. Oft sind Organisationen so sehr darauf fokussiert, einen bestimmten Punkt zu erreichen, dass sie nicht erkennen, dass die Verankerung der Veränderung lange dauern wird, wahrscheinlich Jahre.

Interne Mitarbeiter einbinden

Der Umgang mit Veränderungen am Arbeitsplatz und deren Auswirkungen auf die Mitarbeiter sollte bei jeder Unternehmenstransformation ein wichtiger Aspekt sein. Es sind die Menschen, die den Wandel herbeiführen. Der Erfolg einer Unternehmenstransformation hängt davon ab, ob es gelingt, die Mitarbeiter für neue Arbeitsweis- und Sichtweisen zu gewinnen. Bei einer derartigen Programm- oder Projektleitung ist auch die, in personalpolitischer Hinsicht, gefragte Führungsverantwortung elementar.

Neubeurteilung und Neubewertung

Eine oft missverstandene Herausforderung ist die Aufrechterhaltung der Transformationskohärenz in einem dynamischen Marktumfeld mit sich ändernden Kundenbedürfnissen - möglicherweise einer sich entwickelnden, unausgereiften Lieferkette oder dem Aufkommen neuer disruptiver Technologien oder Umstände. (Brexit, Pandemie).

Es ist leicht, sich überrumpeln zu lassen, wenn man auf dem Weg der Unternehmenstransformation keine Neubewertung vornimmt und neu evaluiert. Die Dinge ändern sich ständig und Sie müssen kontinuierlich im Auge behalten werden, ob Ihre Transformations-Roadmap noch angemessen ist. Vorauseilend zu agieren, ja, das ist das neue Gebot für jeden Unternehmens-Lenker.